只有标杆管理是不够的
文/孟宪忠 谢佩洪
为了更好地促进企业发展，学术界和企业界提出了许多管理理论与管理方法，标杆管理就是其中之一。标杆管理理论与实践源于20世纪70年代末，当时美国施乐公司面对日本公司的高质低价，系统分析了竞争对手的产品与流程，通过对标赶超逐步缩小差距——不仅要达到对手的水平，更要超过对手。到1989年，施乐公司夺回了失去的市场份额，并且获得企业界极具声望的国家质量奖。于是，人们对标杆管理的研究和推广日益深入和广泛。
总体来说，标杆管理是企业通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是企业通过学习重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际是模仿创新的过程。标杆管理理论与实践，在20世纪后期对企业经营改进发挥了重大作用。
任何事物都要在历史中与时俱进，在历史中超越自己，否则就会走向历史的反面，阻碍历史的发展。
历史充满了反讽：施乐学习日本企业精益生产，重新夺回市场份额，但进入21世纪后复印机行业整体崩溃。这启示我们，一个企业即使超越了标杆成为行业最好企业，也可能没有未来。在大加速、颠覆性变革的今天，局限于对标行业内现在做得最好的标杆管理日益显示出局限性，企业需要超越标杆管理。
一、标杆管理的发展与局限
《经济学人》杂志编辑蒂姆·欣德尔认为：“标杆管理是以其他组织或公司为标准来衡量企业自身绩效表现的一种管理方式，这种管理思想主张企业寻找其业务领域内具有最佳表现的顶尖公司作为衡量自身表现的标准。”
麦克奈尔和利布费利德在《标杆管理：持续改进的方法》一书中，描述了四种不同的标杆管理方法：内部标杆管理，有点像质量管理程序，在内部检查组织的标准，看看是否还有可能继续减少浪费并提高效率；竞争性标杆管理，企业直接把自己与竞争对手相比较；行业标杆管理，企业与自己所属行业内优秀企业比较；一流标杆管理，把一个企业的业绩水平与世界上任何地区的最高水准相比较，不管是行业市场还是国家市场。日语的dantotsu,意思是“争做佳中佳/争做世界一流”。
在标杆管理流行之前，企业绩效往往是与其自身过去不同时点的业绩比较，而只与自己的过去比，则比较容易满足。标杆管理通过对标先进企业发现自身不足，在剖析先进企业的关键成功要素基础上持续不断学习借鉴，最终赶上和超过标杆企业。不可否认，标杆管理在理论上是一大进步，在实践上也促进了众多企业发展，一度与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界合称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理及对标一流“以行业当下最佳实践”为核心，时移世易，今天再以此为标杆就可能不够了。
因为在20世纪，技术、产品、模式、服务变化相对缓慢，一种技术、产品、模式、服务可以延续很久，如化石燃料、燃油汽车、化学成像、固定电话、收音机、录像机⋯⋯都流行了数十年乃至百年之久。同时，在20世纪各行业界限也相对分明，竞争大多发生在行业内，只有同行是冤家，不同行业互不搭界，几乎没有替代洗牌。在线性变化稳定、业内竞争明确背景下，企业努力学习当下业内一流企业及最佳实践，就可以逐步接近乃至进入第一梯队，甚至超越标杆成为行业霸主。
但进入指数级变化、颠覆性变革的21世纪，标杆管理表现出了局限性，仅仅停留于标杆管理可能错失未来。今天，标杆管理存在三个局限性。
静止的局限性。 标杆往往是现在做得最好的，但在技术、经济发展日新月异的今天，即使当下做得最好也不一定代表未来光明。今天每时每刻都可能涌现颠覆性技术，清晨或傍晚人们运用盈余技术做出翻天覆地的创新。数年前奔驰、宝马、丰田、大众、通用、福特都是中国汽车行业学习的标杆企业，但是当汽车业的数字化革命、能源革命来临，20世纪领先的汽车企业都面临颠覆性变革。如果静止地学习当下的汽车企业标杆，企业未来在哪里？
行业的局限性。 标杆管理多是对标企业所属行业内领先者。在20世纪行业相对独立、各自安好的时代仅仅对标当下领先者是可以的，但在今天产业融合、交叉替代、异质洗牌状态下，那些最大的威胁往往来自行业外的陌生者，那些残酷的淘汰往往源自新生代，企业即使学习到行业最佳经验，采取了行业内最佳实践，也不知最终鹿死谁手。
绩效的局限性。 标杆管理主要比较的是业绩，特别是财务指标，而不是对标趋势、对标探索创新。今天是一个创新才有未来的时代，仅仅聚焦现有业绩或财务数字是不够的。
二、商业环境变化以及合适的战略方案选择
曾任罗兰贝格管理咨询有限公司（Roland Berger）CEO的常博逸在《轻足迹管理：变革时代中的领导力》一书中探讨了互联网时代企业战略如何制定。他认为在竞争激烈的互联网市场背景下，战术优先于战略，构建轻足迹组织，以应对VUCA的复杂性。波士顿咨询公司（BCG）最新研究指出，三分之一的上市企业可能在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。不断迭代的技术、层出不穷的商业模式、眼花缭乱的战略，让企业家和创业者越来越迷茫。
企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？在复杂多变的商业环境中，“一刀切”的战略模式早已不再适用。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更重要。
波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等认为，企业所处环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，进而搭配和运用合适的战略方案。他们在《战略的本质》一书中创造性地构建了战略调色板这一反映环境不可预测性、可塑性和严苛性的战略矩阵，将战略分为经典型（做大）、适应型（求快）、愿景型（抢先）、塑造型（协调）、重塑型（求存）五种战略模式（如图1所示）。
战略调色板中包含五种截然不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略选择方案。
①左下象限是经典型战略（Classical Strategy，高瞻远瞩）。 在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业可采取经典型战略。这类战略基于企业庞大的规模、差异性优势或内在能力寻找最佳定位，通过综合全面的分析与规划来实现。
②左上象限是适应型战略（Adaptive Strategy，迅速灵活）。 在商业环境无法预测且难以改变的情况下，企业可采用适应型战略。在适应型环境中，优势是暂时的，由于规划赶不上变化，企业需要不断尝试，重点在于试验，以更短的迭代周期不断试错，需要具有不断改进目标的方法。
③右下象限是愿景型战略（Vision Strategy，先发制胜）。 遇到能够在合适的时间实践大胆想法或再创造某一行业机会时，企业可采用愿景型战略。愿景型战略更加注重设想及其实现，是一种极具创造力的战略，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜，“预测未来的最好方法就是创造未来”很好地总结了这种战略视角。
④右上象限是塑造型战略（Shaping Strategy，精心策划）。 当有机会在某个行业发展初期塑造规则，或对行业规则重新定义时，企业可采取塑造型战略，它适用于高度分化、年轻、动态性强的产业以及新兴市场。在塑造型环境中，企业通过协调各利益相关方共同塑造行业格局，它们建立平台携手合作，在恰当的时间点共同打造未来愿景。塑造型战略更多着眼于构建生态系统，也致力于在竞争中合作、在合作中竞争。
⑤后方象限是重塑型战略（Renewal Strategy，变革转型）。 企业面临严峻形势时可采取重塑型战略。导致这种形势的原因可能是公司战略与其所面临的环境长期不匹配，也可能遭受了外部动荡或内部冲击。重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。重塑型战略起先以防御为主，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，然后腾出资源支持企业接下来的复兴之路（如打造第二曲线）。
从以上分析可以看出，商业环境变化是企业战略调整与变革的根源，企业战略遵循的是“环境—战略—绩效”范式。不同发展情境和企业不同发展阶段需要不同的战略思维。比如适应型战略思维采用的是“情境—适应”反应模式，而塑造型战略采用的是“情境—塑造”反应模式。适应型战略思维建立在环境较少受到重大干扰的社会和经济处于稳定性结构的假设前提之下。在这种相对稳定的情境下，鲜有突然产生的颠覆性变革风险，行业发展趋势可预测。适应型战略思维的主导逻辑是建立企业的积累性优势，这种优势源自巨大的规模、差异化或其他核心竞争力。这种商业环境下，标杆管理大有可为，但容易形成路径依赖，导致战略趋同或核心能力刚性。
随着以ABCD（人工智能、区块链、云计算和大数据）技术为代表的第四次工业革命到来，传统的进入壁垒正在瓦解，行业边界不再清晰，甚至完全模糊。塑造型战略思维就是建立在复杂动态的结构性环境变革的假设前提之下。在这种市场环境下，竞争基础受到挑战，行业正在发生根本性变化，或者孕育着新模式、新业态。因此，塑造型战略思维的主导逻辑是企业将进行持续性创新或颠覆式创新，常会面临双元性创新（Ambidextrous Innovation）挑战，即传统业务与新业务之间的平衡、探索与利用之间的平衡、累积性优势与颠覆性创新之间的平衡。在这种商业环境下，标杆管理毫无用武之地，企业需要打破既有格局限制，大胆设想如何整合资源，构建实现新设想的充分条件。
三、走出产品思维和行业思维
本质上标杆管理是一种产品思维、行业思维，它的视野局限在“将现有的产品做到最好、在同行业里做到最优”。这在产品短缺、卖方市场、技术迭代缓慢的背景下是可行的，但在技术大加速、颠覆性变革时代，不断涌现的新技术催生为消费者创造更多价值的全新产品，形成完全不同的解决方案。如果企业停滞在现有产品、现有行业思维，就可能被完全不同的新技术、新产品、新行业淘汰。
多年前，民用航空以空客380、波音787作为行业标杆。行业内企业以为自己的民用飞机做到空客、波音的水平就可以领先对手、占领市场、成为赢家。在20世纪中期民用航空以波音、空客为标杆无可置疑，但在21世纪的今天则不能仅仅把它们作为追赶的目标。
未来看重的不仅是飞机造得有多大，飞机技术有多先进，而是首先考虑10年、20年后人类如何远距离出行？人类的交通方式有怎样的颠覆性变革？有哪些他类行业、他类企业以新的技术、新的交通方式竞争，甚至替代飞机飞行？
技术的指数性变化、异质行业的交叉洗牌总会超乎想象，相较飞机，未来至少有以下交通方式在与其竞争。
以火箭为动力的载人飞行器洲际飞行。 2021年夏秋之际，亚马逊的贝佐斯、维珍航空的布兰森两位六七十岁的老人乘坐各自公司研制的火箭飞行器进入太空。马斯克的SpaceX公司更是用大猎鹰火箭完成了搭载四位平民的真正太空之旅：高度超过太空站，90分钟绕地球一圈，连续飞行三天。SpaceX表示，新一代火箭“星际运输系统”除了把人类送去火星这一主要目的，另一个目的就是开展高速跨洲际旅行。
据说，未来乘客可以从纽约的码头乘船，前往SpaceX 水上发射基地，登上 BFR 火箭飞行舱，火箭发射后不进入地球轨道而仅仅是经过亚轨道飞行，在半个小时后抵达上海。火箭将自主降落，之后乘客们将乘坐渡轮前往市区。从纽约到上海乘坐火箭全程不过39分钟，而现在的喷气式客机要飞14个小时。未来乘坐这款交通工具可以在全球各大城市间穿行。总之，SpaceX的“星际运输系统”能让你在一个小时之内到达地球的任何地方，而票价不会高于现在的飞机商务舱。
城市之间小型飞行器点对点空中交通。 20年前，高速公路上跑的多是大型客车，人们乘坐大型客车在城市间流动。今天，高速公路上连绵不绝的是私家车、小汽车。私家车、小汽车比大型客车更方便，不用定时间、定地点上下，而是按照自己的意愿随时出发，可以点对点到达任何目的地。数年后，空中交通会不会也一改今天的状况，人们在城市间旅行不再需要在一定的时间、一定的机场乘坐民航客机，而是像乘坐私家车、出租车一样随时随地乘坐无人驾驶的小飞机、出租小飞机呢？
今天，小飞机作为城市间交通工具之一正在逐步成为现实：世界上两大商用飞机巨头空客与波音正全力开发第三维空中交通。空客一方面宣布停止生产空客380 ——订单不足，成本过高，人们不满意到枢纽机场还要换乘支线飞机前往目的地；另一方面它已研制、试飞点对点的空中出租车“City Airbus”。City Airbus采用西门子电动马达，总计4个小型螺旋桨，外型酷似直升机，能够垂直起降。该机体积小、噪音低、舒适度高，最多可乘坐4人，能在拥挤的都会区起降飞行。最新型City Airbus 还是无人驾驶。空客以类似当下流行的网约车运营模式，利用空中出租车解决地面交通难题。
无独有偶。波音与保时捷宣布：两家世界级公司联手探索高端城市空中交通市场，并将城市交通从地面扩展到空中。通过这种合作关系，两家公司将利用其独特的市场优势和洞察力来研究高端城市空中交通工具的未来。他们的研究表明，城市空中交通解决方案将比目前的传统地面交通方式更快、更有效地运送乘客，成本更低并更具灵活性。
同时，许多汽车厂家纷纷研制飞行汽车，如丰田、现代，甚至提供出行服务的Uber。据不完全统计，全世界已有Aeromobil、Terrafugia等几十家初创公司致力于研制飞行汽车，开发城市空中交通市场。他们认为，经历了运河时代、铁路时代、公路时代的人类交通方式在10年、20年后将进入空路时代。航空制造业、汽车业、初创公司都在发力飞行汽车，力图开辟新的交通方式。早在2017年11月13日，吉利汽车就宣布收购美国飞行汽车公司Terrafugia的全部业务及资产。交易完成后，吉利将利用其在汽车行业积累的深厚技术和经验支持Terrafugia，同时将对Terrafugia进行更多投资。
高铁及超高速列车对飞机的威胁。 20多年前的绿皮火车每小时不过行驶60〜70公里，加上逢站必停，从上海到北京要30多个小时。那时航空与铁路各有自己的优势市场，无争还互补：距离达到500公里就是航空的天下，从上海到杭州、南京，从重庆到成都，从长春到沈阳都有航班。现在高铁最高时速可达350公里，意味着高铁的优势区间扩展到1200公里，1000公里左右距离乘坐高铁3个小时即可到达，比乘坐飞机方便快捷。今天500公里航班已经取消，1200公里航班被高铁严重冲击。
不止于此，人们还在研制更快的超高速列车。2019年5月23日，我国时速600公里高速磁浮试验样车在青岛下线，标志着我国在高速磁浮技术领域实现重大突破，2021年又在调试线上开展系统综合试验，完成集成验证，形成高速磁浮工程化能力。
面对未来多种可能飞行方式、交通方式对现在客机飞行的颠覆性变革，仅仅对标波音和空客的某个机型是远远不够的，企业再不能以静止的当下领先作为未来发展的标杆，不能局限于行业内的标杆、只看到行业内的竞争。要看到，被人们视为最好标杆的空客380停产拆线，中国一家航空公司十多年前购买的5架空客380都飞到美国莫哈维“飞机坟场”等待销毁⋯⋯企业需要以创新技术、创新方式解决客户问题、创造客户价值的功能思维，这样才能打开思路，不被现有产品、技术和行业所束缚。
通过航空案例分析，笔者想阐明一个重要的企业竞争、企业经营思维方式转变问题。
作为典型的产品思维方式、行业思维方式，标杆管理对标的主要是产品指标、行业指标，是将现有产品做好，是在行业内领先。现实已经表明，这种思维方式在21世纪的今天远远不够了。企业需要的是客户价值创造思维，是技术功能思维。航空企业不仅要思考生产的飞机与同行竞争对手的优劣，如何战胜对手，更要思考客户乘坐飞机要解决什么问题，不断涌现的新技术是否会催生比飞机更好的方式解决客户问题。要思考用新技术创造性解决客户问题的新方法，这才是超越了现有产品优劣之争、现有行业胜负之争的创造客户价值的思维、新技术实现新功能的思维。
四、 “对标趋势与对标当下最佳”双对标
大量事实表明，当下的行业标杆很难引领企业开创无限的未来。今天发展面临严峻挑战的空客、波音，奔驰、宝马，摩托罗拉、诺基亚，柯达等都曾是各自领域的翘楚、霸主、世界一流，但未来并不是“当下最佳”的延续和放大，而可能是对“当下最佳”的颠覆与超越。企业需要树立“对标趋势与对标当下最佳”的双对标理念，运用“学习探索实践与学习最佳实践”的双重学习方法。
企业要时时关注经济、社会、文化、技术、行业日新月异的发展变化，从中分析未来技术趋势、客户需求趋势、竞合生态链趋势。具体来说，企业所做的一切要主动适应经济技术与社会文化发展趋势，适应客户变化需求趋势，适应竞争与合作的生态链趋势，以三个趋势为标准即以未来发展为标准审视企业现有业务的前景，哪些业务濒临死亡、哪些业务尚能生存，哪些业务要大力发展，哪些业务萌芽新生有望成为未来主流⋯⋯对照趋势对现有业务生存价值分析判断，同时从趋势中发现创新机会和萌芽新生业务。
简言之，开放动态地跨行业关注、分析、把握趋势，主动对标趋势，积极探索趋势、适应趋势，企业才有未来。基于此，笔者尝试提出对标未来趋势与生存价值分析模型（如图2所示）。
当然，笔者并不否定标杆管理，笔者旨在强调，在指数性变化大加速、超越行业洗牌大淘汰背景下，需要“对标趋势与对标当下最佳”双对标，而且对标趋势是对标当下最佳实践的前提，要在符合趋势的前提下对标目前的最佳企业及其做法。只有符合发展趋势的技术、产品、模式、服务才有持久的价值和深远的意义。在气候危机和碳中和大潮下，燃油车做到全世界最好也没有未来，化石能源业务做到世界最好也不会是未来能源舞台的主角。
笔者也不否认最佳实践，但企业更需要新的探索实践以更好地引领当下的最佳实践。在技术日新月异的今天，许多最佳实践迅速丧失其成功的初始背景与条件，企业更需要结合新的背景与条件去开展探索性实践。看看新能源领域的宁德时代、比亚迪、隆基、通威、蔚来等，可以领略探索实践的无限未来及多彩魅力。这就像奥运会，不仅要淘汰一些兴味淡薄、价值寡然的现有项目，也要增加更精彩更适应未来发展趋势的项目。
不满足于标杆管理，保罗·格雷厄姆（Paul Graham）的说法不乏洞见：一味跟随标杆，必然随大流，缺乏独特性；学习行业标杆本质就是模仿，而模仿不能成为真正的领先者。
在高科技行业，只有失败者采用“业界最佳实践”。在大型组织内部，有一个术语专门描述跟随大多数人选择的做法，叫作“业界最佳实践”。这个词出现的原因其实就是为了让你的经理可以推卸责任——既然我选择的是“业界最佳实践”，如果项目失败了，那么你也无法指责我，因为做出选择的不是我，而是整个“业界”。因此，总的说来，你的经理其实不关心公司是否能够真正成功，他真正关心的是不承担决策失败的责任。所以对他来说，最安全的做法就是跟随大多数人的选择。
总之，在瞬息万变的不确定性时代，今天的标杆、当下的一流不一定代表未来的方向。而明天的方向或许比今天的地位更重要。取向未来、以未来视点决策今天，才是企业发展的重要前提。不囿于同行比肩，你的面前将铺展星辰大海。今天，企业通过对标趋势和对标当下最佳实践相结合，才会在未来有更多成功机会。
作者单位
孟宪忠 上海交通大学安泰经济与管理学院
谢佩洪 上海对外经贸大学工商管理学院
本文刊发于《企业管理》杂志第6期
长江产业集团1+N+1+1投资运营体系
文/黎苑楚
△长江产业集团投资建设的国家地球空间信息产业基地。
文｜长江产业投资集团有限公司党委书记、董事长 黎苑楚
由湖北省5家省属企业战略重组成立的长江产业投资集团有限公司（简称长江产业集团），积极履行省级战略性新兴产业投资主体和省级投资基金投资管理主体职责，以国有资本运营公司改革试点为契机，深入实施国企改革深化提升行动及专业化整合，探索构建“1+N+1+1”产业投资运营体系，加快从平台企业向实体企业转型，不断增强国有资本核心功能和国有企业核心竞争力，有力服务湖北现代产业集群建设，引领带动全省战略性新兴产业发展。
坚持实体产业为本，探索形成“1+N+1+1”投资运营体系
在完成改革重组第一阶段任务后，长江产业集团初步搭建了全新的管理制度体系和业务经营架构，进入融合发展新阶段。2023年6月，长江产业集团被湖北省政府确定为国有资本运营公司改革试点企业，这对集团垂直管控、资本运营等能力提出更高要求。长江产业集团对5家企业原有业务板块重新划分，结合集团存量业务实际，以发展壮大实体产业为目标，以资本运营、要素保障为支撑，开展国有资本运营公司改革探索，初步形成“1+N+1+1”产业投资运营体系。
1. 以专业化为目标，分类打造三大业务板块
长江产业集团按照省级国有资本运营公司改革试点要求，学习借鉴上海国盛集团等国有资本运营公司改革经验，以分类打造专业化运营公司为目标，对旗下各类型二级公司进行重新定位，按照以实体产业为本、以资本运营和要素保障为支撑的总体思路，将集团实控的20家二级子公司划分为产业投资类、资本运营类、要素保障类三大业务板块（如图1所示）。
其中，产业投资类企业9家，以实体产业经营为主业，是集团经营业务的主体部分，代表集团自身经营实力和基本底盘；资本运营类企业6家，按照集团赋予的特定功能，分别以战略投资、基金管理、区域投资、特殊资产经营等为主业，是集团经营业务的主要抓手，代表集团对内整合和对外拓展的专业化能力；要素保障类企业5家，以产业园区开发与运营、人才教育与服务、科技创新支撑与服务为主业，通过构建全要素支撑保障体系，形成内部协同和外部赋能发展格局，代表集团产业生态打造能力和对战略性新兴产业发展的综合赋能能力。
2. 以市场化为方向，建立内部协同联动机制
建立产业投资类、资本运营类、要素保障类三大业务板块之后，不仅要考虑做强自身功能，还要围绕集团以实体产业为核心的发展战略，通过内部协同联动，推动资源要素向实体产业集聚。
长江产业集团建立内部产业协同机制，一方面，将集团体系内部分股权划转到相关实体产业企业，做大产业投资平台资产规模；同时统筹相关领域的基金资源、产业园区资源等要素，与相关实体产业企业开展联动，建立实体产业、基金、基金投资项目、产业园区、人才、科创服务、产业金融联动的产业生态体系。
另一方面，聚焦实体产业发展方向，以实体企业为链主，由集团主导委托资本运营平台开展并购投资和资本运作，搭建国有资本与社会资本联动的桥梁，打通产业投资与资本运营融合发展通道，构建国有资本投资、运营交互赋能体系和业务协同体系；加大国有资本在战略性新兴产业领域的布局力度，推动实体产业向战略性、高端化、专业化方向集中，打造一批现代产业链链长，不断提升国有企业产业引领力，放大国有资本功能，加快形成以产业实体为基础、产业要素为支撑、创新投资为手段、资本运营管理为保障的业务体系（如图2所示），为全面提升专业化整合能力，优化国有资本布局结构奠定坚实基础。
3. 以价值化为导向，探索专业化融合互促新路径
长江产业集团旗下有湖北长江产业现代化工有限公司（简称长江化工）和湖北双环化工集团有限公司（简称双环集团）两家化工企业。2018年以来，双环集团出现债务风险，面临破产和旗下上市公司双环科技退市的困境。2021年3月，在湖北省政府主导下，有关各方签订双环集团纾困协议，约定由长江化工出资2.1亿元，牵头联合双环科技、地方政府投资平台、集团管理基金及社会资本成立应城宏宜化工科技有限公司（简称宏宜化工），实施合成氨技改项目，降低双环科技的合成氨生产成本。2023年4月，宏宜化工合成氨技改项目建成投产。
由于长江化工缺乏现场管理人才和技术工人，在对相关可行性研究方案进行充分比选后，长江产业集团基于现实基础和未来发展需要两方面考量，将长江化工和双环科技分别定位为集团化工产业投资平台和运营平台，前者负责资本运营和投资并购，后者负责实体经营管理，两者形成协同联动合作模式，共同将集团化工产业做大做强。
按照这一思路，集团专题研究制定了宏宜化工合成氨技改项目的归置路径，双环科技通过定向增发将长江化工参与投资建设的宏宜化工合成氨技改项目装入上市公司，实现双环科技规模做大和长江化工资本增值。
在定向增发前，集团将宏宜化工委托双环科技管理，双环科技合成氨年生产成本下降3.4亿元，加快迈向资产、营收、市值“3个百亿”目标。集团下一步将继续采取该模式，通过长江化工开展行业并购，再由双环科技以定增方式装入上市公司，实现资本循环和产业整合。
4.以实践为基础，构建“1+N+1+1”产业投资运营体系
围绕生物医药、新一代信息技术、现代化工、新能源、生态环保等领域，大力实施以取得控股权为目的的战略并购投资，扩大国有资本影响力、控制力，是湖北省委、省政府赋予长江产业集团的重要职责使命。为充分发挥集团股权投资与基金投资优势，加快对外并购和专业化整合步伐，推动集团从平台企业向实体企业转型，长江产业集团在全面总结宏宜化工技改项目建设实践经验的基础上，经反复论证，按照“专业人做专业事”和分工协作的原则，探索形成符合国有资本运营公司职责使命和集团实际的“1+N+1+1”产业投资运营体系。即针对集团重点发展的每个战略性新兴产业，分别设立1个产业投资平台（事业部）、N个产业运营平台、1个产业子基金群和1个公共服务平台。
在该体系中，事业部负责统筹调度，产业投资平台负责投资并购，各产业运营平台负责实体经营，基金和公共服务平台联动配合产业投资，改变过去基金投资与实体业务板块投资割裂的局面，实现重点产业集聚成链。在运行机制上，前期实行事业部与产业投资平台合署办公，待条件成熟时，打造形成以事业部为基础、以优化后的股权关系为纽带、产业投资与产业运营互融互动的产业投资控股平台。按照这一模式，长江产业集团先后成立北斗数字、汽车及高端装备、生命健康、光电子信息等重点产业事业部，并搭建相应的投资平台，开展了一系列投资并购和产业整合。
△2023年4月25日，宏宜化工总投资18.38亿元、年产40万吨合成氨升级改造项目建成投产，工艺技术达到行业先进水平，达产后每年可节约标准煤15.68万吨。
优化机构职能，建立与投资运营体系相适应的管理体制
为全面提升国有资本经营管理水平，加快形成与“1+N+1+1”产业投资运营体系相匹配的管理能力，奠定进一步深化专业化整合、发展壮大集团实体产业的基础，长江产业集团以国企改革深化提升行动为契机，对管理机构职能和业务体系进行再改革、再优化、再完善，先后实施“大资产”管理体系、投资管理体系、基金管理体系、财务管理体系等重大改革事项，建立与投资运营体系相适应的管理体制。
1. 健全资产管理机制，搭建“一部一中心两委多平台”管理架构
长江产业集团在5家省属企业基础上组建，资产、业务形态多样，管理幅度宽、难度大，统筹协同效率不高，制约了集团资本运营整体效能发挥。
对此，长江产业集团学习借鉴国内一流国有资本运营公司的改革经验，结合“1+N+1+1”产业投资运营体系建设，将实体经营性资产、政策性资产、母基金资产、管理人资产、特定资产、证券类资产等各类资产纳入统一管理，通过强化资产管理部职能，设立资产管理中心，组建“三会”（党委会、董事会、监事会）事务管理委员会和资产评审委员会，在相关二级子公司成立“母基金中心”“创新投资事业部”“并购与证券市场事业部”“特定资产事业部”，搭建起“一部一中心两委多平台”管理架构，配套出台各类资产管理办法，形成“大资产”管理体系。
在“大资产”管理体系下，资产管理部代表集团分别与相关事业部签订委托管理协议，约定权责利边界，将证券类资产、基金类资产、特定资产等分别委托相关主体（功能性平台）经营管理，充分发挥各专业平台作用，促进国有资产保值增值。
2. 优化投资管理体系，建立分类管理、分级决策的管控模式
长江产业集团旗下既有实体产业，又有基金业务，在集团组建试运行初期，投资与运营管理存在割裂现象，集团对各级子企业的投资管理授权不够明晰，导致实体类投资权限几乎全部下放，而基金类投资管理权限又过于集中，不利于形成权责利相统一的投资管理体系。
对此，集团对投资管理体系进行适当调整，将投资基金部改为投资管理部，将分散在相关部门的投资管理职能集中到投资管理部。同时，根据投资标的的资产属性，将集团投资业务重新划分为实体类投资、战略性（政策性）投资、并购投资和基金投资四类，并分类制定投资管理办法，实施差异化管理。为提高投资决策水平和效率，集团组建投资评审委员会，负责对需要集团审议决策的实体类、战略性（政策性）投资、并购投资事项进行会商研究，提出专业化评审意见，作为党委会、董事会、总经理办公会决策参考依据；组建基金投资管理委员会，负责对参股及设立股权基金等事项进行决策前审核。通过调整优化投资管理体系，并建立与“大资产”管理体系衔接互动机制，集团作为省级产业投资平台的作用进一步强化，“1+N+1+1”投资运营体系建设的基础条件更加成熟。
3. 改革基金管理体系，分类打造母子基金管理平台
长江产业集团重组后，将原由省级财政出资设立的湖北省长江经济带产业引导基金、湖北省政府股权投资引导基金、湖北省创业投资引导基金等进行重新整合，分别设立规模100亿元的长江创投母基金和400亿元的长江产投母基金，实现从“政府引导基金”向“市场化国资母基金”的重大转变。但是，由于两只母基金分别由两家公司管理，不利于集团统筹母基金资源，也不利于子基金管理人的市场化、专业化改革，在子基金出资方面也存在边界不清晰问题。
对此，长江产业集团实行母、子基金分离管理，将原来的长江创投、长江产投两家基金管理公司分别打造成国资母基金管理平台和子基金管理人平台，母基金管理平台重点负责国资母基金的出资、过程监督、存量基金风险处置、回款，保障集团出资资金安全，维护集团权益；将长江产投管理的子基金调整由长江创投管理，使得子基金管理团队更贴近市场，积极向市场抢资源要素，充分激发干部员工创新创业动力和企业发展活力。长江创投聚焦基金管理人的出资人职责，打造专业化、市场化、价值化基金管理团队，发挥撬动社会资本的杠杆支点作用，聚焦集团重点产业发展方向，分别建立10多支专业化子基金管理人团队，通过与集团实体产业板块联动投资，支持实体产业稳定发展，并适时将投资项目通过增资方式纳入集团实体产业体系。
4. 完善财务管理体系，实行垂直管控、分级负责的财务管理模式
“1+N+1+1”产业投资运营体系需要一流的财务管理能力支撑，长江产业集团财务管理部门承接了原湖北省长江产业投资集团和原湖北省高新产业投资集团的财务管理班底，而这两家企业分别以房地产、贸易、基金投资为主业，实体产业偏少，财务管理数智化程度不高。
为高质量服务“1+N+1+1”产业投资运营体系建设，长江产业集团推动财务管理数智化转型，以优化财务管理体系、控制财务风险、提升财务管理效率为目标，搭建“资金管理中心”和“财务共享中心”两个平台，并将其作为财务信息化向数智化转型的抓手。同时，在集团层面加强财务管理体系顶层设计，完善财务管理制度和管理架构，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系和“垂直管控、分级授权”的财务管理模式，二级公司财务负责人均由集团委派，搭建起“1部1委+ 2中心+ N个二级公司委派财务负责人”的“大财务”管理体系，全面提升集团资本运营的资金保障水平。
完善投资运营体系，加快从平台企业向实体企业转型
“1+N+1+1”产业投资运营体系建设是一个系统工程，完成顶层设计后，需要从集团层面向各级子企业逐步推进实施。长江产业集团将“1+N+1+1”产业投资运营体系建设与国企改革深化提升行动紧密结合，一方面，整合与优化配置存量资产，加快出清低效无效资产，推动优势资产集聚；另一方面，立足现有产业板块和发展方向，加大对重点实体产业企业的要素资源配置力度，整合打造一批重点产业领域链主企业，不断提升集团的产业引领力和控制力。
1. 整合存量资产，盘活低效资产
湖北长江产业资产经营管理有限公司（简称长江资管）是在本轮国资国企专业化整合过程中，由原湖北省兴楚国有资产经营管理有限公司和湖北省宏泰资产经营有限公司合并组建的省级国有资产管理主体和省级经营性资产接收主体，成立以来先后完成省直机关和事业单位下属58户脱钩企业及股权的接收工作。长江产业集团结合“大资产”管理体系总体设计，着力将长江资管打造成国有资产运营和专业化整合的功能性平台，并与长江资管建立以产权关系为基础、以提升运营效能为目标的委托授权管理关系，赋予长江资管充分的经营自主权，推动其发挥整合归置、清理盘整、孵化培育等功能平台作用。近两年来，长江资管相继实施一系列专业化整合，为集团开展更高层次、更全面的专业化整合奠定了坚实基础。
一方面，积极实施内部资源专业化整合，打造形成一批新的产业经营主体。以湖北省人才市场有限责任公司、湖北中新人力资源开发有限公司为基础组建湖北省人才发展集团有限公司，打造面向全省的多维度、多层次人力资源服务体系；重组整合湖北省水利厅脱钩划转的25家企业资产资源，组建长江产业水资源开发有限公司，致力于发展壮大集团水资源开发利用产业；以湖北省公安厅脱钩划转的3家企业为基础，整合设立湖北楚安实业发展有限公司，打造“大警保”服务产业。
另一方面，加快盘整处置一批低效无效资产，实现国有资本进退流转的良性循环。先后完成宜昌中研研磨材料有限责任公司股权转让、武汉同力智能系统股份有限公司股权转让退出、武汉天任勘测科技有限责任公司清算退出、湖北省教育技术开发中心清算注销、湖北省测绘技术经济开发公司破产注销等一批低效无效资产处置或清算退出。
2. 推进股权流转，畅通现金流
作为国内有重要影响力的基金投资管理主体，长江产业集团目前基金出资规模超过400亿元，参与管理基金规模超过4700亿元，投资项目超过3400个，由于基金投资周期长、资金占用量大，迫切需要盘活存量基金资产，以基金投资收益反哺实体产业投资的资金缺口。长江产业集团针对持有的参股上市公司股权、直接投资形成的参股股权以及直投基金投资项目等其他参股类股权，按照与集团主业协同发展的战略规划，畅通退出机制，分类明确运作方式，实现国有资产保值增值和有序进退。
在基金份额流转方面，长江产业集团联合银行和其他金融机构，在全国范围内探索基金提前退出模式。2023年11月，集团通过基金份额流转方式顺利回收参股吉沄基金对应收益3.756亿元，加上2021年7月提前收回的本金18.175亿元，完成对该基金投资本金和收益的全额回收，在实现政策性目标的同时，加快了存量投资的现金回流。在项目投资股权退出方面，集团先后完成武汉睿芯和鼎汇微电子全部和部分股权退出，通过充分研判参股企业所在行业发展前景、持有资产价值等情况，有序转让存量参股股权，实现超过两倍的投资收益。截至2024年2月底，集团参股基金已累计回收资金143亿元，保障了集团投资运营现金流畅通。
3. 激活上市公司资本市场主体功能，打造链主企业
长江产业集团将上市公司作为国有资本运作的主平台，通过不断做大上市公司体量，提升集团在产业板块的“显示度”。集团组建以来，依托集团控股的广济药业、万润科技、双环科技3家上市公司，在资本市场积极开展并购，快速实现裂变式发展，打造一批产业链链主企业。
2023年7月，广济药业完成上市24年来首单并购（山东百盛生物），在巩固全球维生素B2细分领域隐形冠军的基础上，按照“一平台两基地”（成立湖北MAH转化平台、生物发酵产业化基地和化学合成药生产基地）战略积极开展新业务布局，致力于打造具有全球影响力的国内生物发酵领域龙头企业。
万润科技在完成凯迪生态新能源资产（风电项目）收购、稳定经营底盘的同时，开辟智慧城市、综合能源服务等新赛道，2023年投资设立湖北长江万润半导体技术有限公司，正式进军半导体封装领域，多款固态硬盘产品相继投入商业化应用，进一步优化了资产结构，提升了盈利水平。双环科技聚焦盐化工产业链上下游、新能源化学品、精细化工等领域，加大投资布局力度，进一步巩固盐化工行业龙头地位。
4. 发展战新产业，培育新增长极
光电子、新能源和智能网联汽车、生命健康、北斗、高端装备制造是湖北省突破性发展的五大战略性新兴产业，长江产业集团顺时应势组建光电子、汽车与智能装备、北斗、生命健康4个事业部，并成立相应的产业投资公司，加快向战略性新兴产业领域进军步伐。
围绕贯彻落实《湖北省突破性发展北斗产业三年行动方案》“开展北斗行业垂直整合、打造北斗企业‘航母’”的要求，长江产业集团2023年3月成立二级子公司——湖北长江北斗数字产业有限公司（简称长江北斗），按照“1+N+1+1”产业投资运营体系发展思路，全力推动北斗行业“天空地一体”“通导遥一体”“软硬用一体”产业整合发展。
一方面，长江产业集团将与北斗数字相关的优质股权资产划转至长江北斗，推动旗下国家地球空间信息产业园与长江北斗联动发展，并同步设立北斗基金，实现与投资平台协同，形成控股投资与参股投资并重、适时转化的发展路径。
另一方面，围绕省委、省政府赋予的“打造北斗企业‘航母’”的使命，聚焦北斗技术综合应用领域，谋划并购了集团基金前期投资的“中国地理信息产业50强”企业——武汉光谷信息技术股份有限公司，目前已完成收购并表。
长江产业集团下一步将以光谷信息等控股、参股企业为基础，围绕北斗技术应用、北斗地基增强系统建设、北斗基础产品研制等领域，继续推进北斗产业垂直整合，形成湖北省内北斗产业核心企业与产业链上下游协同发展的生态布局；同时，在汽车与智能装备、光电子、医疗器械等领域复制推广“1+N+1+1”产业投资运营模式，加快产业整合步伐，打造一批产业新势力，培育新质生产力和新增长极，进一步增强国有资本核心功能和国有企业核心竞争力。■
本文发表于《企业管理》杂志2024年第4期
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